Das stille Patt: Innovation vs. Angst

Im Wettlauf um die Vorherrschaft in der Landschaft der künstlichen Intelligenz (artificial intelligence) stoßen Unternehmen an eine Mauer, die kein Algorithmus überwinden kann: die menschliche Angst. Trotz Milliardeninvestitionen in Infrastrukturen für generative KI (generative AI) hebt ein neuer Bericht ein kritisches Paradoxon hervor – während Mitarbeitende privat KI-Tools in rasantem Tempo nutzen, bleiben sie gegenüber unternehmerischen Vorgaben tief misstrauisch.

Carolyn Dewar, Senior Partner bei McKinsey und Co-Autorin von CEO Excellence, argumentiert, dass das Stocken von Unternehmens-KI kein technisches Versagen, sondern eine Führungskrise sei. Im Gespräch über den Stand der KI-Adoption im Februar 2026 betont Dewar, dass die Erzählung von „Effizienz“ in den Köpfen der Beschäftigten mit „Stellenabbau“ gleichgesetzt wurde und so eine Kultur des Schweigens schafft, die echte Innovation erstickt.

Der Kern des Problems liegt im „Vertrauensdefizit“. Mitarbeitende nutzen zunehmend „Shadow AI“ (Shadow AI) — nicht genehmigte Tools, mit denen Aufgaben erledigt werden, ohne dass der Arbeitgeber davon weiß — weil sie befürchten, Transparenz könnte zur Automatisierung ihrer Rollen führen. Diese Kluft droht große unternehmerische KI-Investitionen wertlos zu machen, da die Daten und Arbeitsabläufe, die für das Training von Unternehmensmodellen nötig sind, im Verborgenen bleiben.

Das Phänomen „Shadow AI“

Aktuelle Daten legen nahe, dass über 90 % der Wissensarbeiter mit generativer KI (generative AI) vertraut sind, ein erheblicher Teil deren Nutzung jedoch aktiv vor der Geschäftsführung verheimlicht. Dieses Verhalten entspringt einer defensiven Haltung. Wenn die Kommunikation der Führung sich allein auf Produktivitätsgewinne und Kostensenkungen konzentriert, interpretiert die Belegschaft „Transformation“ als Vorboten von Entlassungen.

Dewar warnt, dass diese Angst die Experimente blockiert, die Unternehmen dringend benötigen. „KI wird die Zukunft nicht entscheiden; Führungskräfte werden das tun“, stellt sie fest. Die Technologie selbst ist neutral, doch die Absicht hinter ihrem Einsatz bestimmt die Stimmung der Mitarbeitenden. Wenn die Belegschaft glaubt, dass KI ihnen „angetan“ wird, statt „mit“ ihnen zu erfolgen, stockt die Einführung und die Kapitalrendite reißt eine Kluft zwischen den Erwartungen der Geschäftsführung und der operativen Realität.

Dewar von McKinsey: „KI wird die Zukunft nicht entscheiden, Führungskräfte tun es“

Die vorherrschende Erzählung im Jahr 2026 lautet, dass KI unvermeidlich Branchen umgestalten werde, doch Dewar vertritt die Auffassung, dass die Form dieser Zukunft völlig von den heute getroffenen menschlichen Entscheidungen abhängt. Erfolgreiche Führungskräfte werden nicht die mit dem besten Code sein, sondern diejenigen, die die „psychologische Sicherheit“ (psychological safety) wiederherstellen können, die ihre Teams benötigen, um ohne Angst vor Obsoleszenz zu experimentieren.

Dewar plädiert für einen Führungsstilwechsel — weg vom traditionellen Command-and-Control-Modell (command and control), das für die KI-Ära zu langsam ist, hin zu einer Führung durch „Kontext“. In diesem Modell setzen Führungskräfte Leitplanken und Werte, vertrauen aber verteilten Teams, innerhalb dieser Grenzen zu innovieren. Dieser Ansatz verlangt ein Maß an Verletzlichkeit und Transparenz, das vielen Führungskräften unangenehm ist.

Von Command zu Context

Um die Vertrauenslücke zu überbrücken, müssen sich Führungsverhalten weiterentwickeln. Die folgende Tabelle skizziert die notwendige Verschiebung in der Managementphilosophie, die von Branchenexperten identifiziert wurde:

Das Dilemma der mittleren Führungsebene

Ein kritischer Schwachpunkt in aktuellen KI-Strategien ist die Vernachlässigung der mittleren Führungsebene. Oft als die „eingefrorene Mitte“ bezeichnet, sind diese Manager tatsächlich die Seele der Organisation. Sie sind zwischen den Vorgaben der Geschäftsführung zur KI-Integration und den Ängsten ihrer direkten Mitarbeitenden verheftet.

Dewar und ihre Kolleginnen und Kollegen stellen fest, dass mittleren Managern häufig die Aufgabe übertragen wird, KI-Tools „auszurollen“, ohne ihnen die Befugnis zu geben, Rollen neu zu definieren. Um erfolgreich zu sein, müssen Organisationen diese Manager befähigen, als Architekten des neuen Workflows zu agieren. Sie benötigen die Autorität zu sagen: „Dieses KI-Tool übernimmt 40 % der Routinetätigkeiten, sodass sich mein Team jetzt auf hochqualitative Kundeninteraktionen konzentrieren kann,“ statt lediglich angewiesen zu werden, die Mitarbeiterzahl um einen entsprechenden Prozentsatz zu reduzieren.

Wenn mittlere Manager unterstützt werden, werden sie zu Fürsprechern des Wandels. Werden sie ignoriert oder bedroht, werden sie zu den effektivsten Blockierern von Innovationen, indem sie ihre Teams schützen, indem sie die Implementierung verzögern.

Den menschlichen Vertrag neu aufbauen

Der Weg nach vorn erfordert einen „menschenzentrierten“ Ansatz für die KI-Strategie. Dies ist nicht nur ein weiches Zusatzkompetenzfeld, sondern eine harte strategische Notwendigkeit. Unternehmen, die KI erfolgreich über die Pilotphase hinaus skaliert haben, teilen ein gemeinsames Merkmal: Sie investieren ebenso viel in Change Management und Upskilling wie in die Technologie selbst.

Dewar schlägt vor, dass Führungskräfte eine Vision formulieren müssen, in der KI ein Werkzeug zur Augmentation statt zur Ersetzung ist. Das erfordert ehrliche Gespräche darüber, wie sich Rollen entwickeln werden. Es bedeutet die Zusicherung, dass Effizienzgewinne in Wachstum reinvestiert werden — neue Produkte, besseren Kundenservice und Expansion — statt lediglich als Kosteneinsparungen in die Ergebnisrechnung zu fließen.

Letztlich ist die Technologie bereit, doch die Belegschaft wartet auf ein Signal, dass es sicher ist, sie zu nutzen. Solange Führungskräfte nicht glaubwürdig versprechen können, dass KI ein Partner im Erfolg ihrer Mitarbeitenden ist, wird das volle Potenzial dieser mächtigen Werkzeuge hinter einer Mauer der Angst verschlossen bleiben.